沟通的方法求助读书笔记(沟通的方法mobi下载)

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本文节选自《沟通的方法求助读书笔记》

甚全两个人落座的位置也是可以有设计的。很多人习惯面对面坐，但这其实是谈判昌上的坐法，对抗感很强。还有人会安排两个人书并屑坐，这样又过于亲密，不符合绩效面谈正陈感的要求。我建议，你们落座后，双方的视线能成一个90度夹角。这样既可以做到视线交互无隐人碍，同时又保持着安全吕展示出来的态度。i离。这也是你在绩效面谈中应该第三，话语意义上的正式感。你的话语本身也要做一个设计。绩效|66谈直接头联为棱两可的地方。比如，我们经常会在绩效面谈满意”。这个“挺好”是多好，吗?没什么人大部分公司都有严格的绩效管或者是上自己设计的绩效郑核机人得改进的地方吗?一套标准给对方反饥。当然，也有的公司可能没有特别完善的绩效考核制度。为了提高对话的有效性，你可以这么说:下属的职级、奖金和工资，日后有可能被翻出来作呈答证供”。所以，你对员工的绩效评价要非常准确，不能有模听到，“你干得挺好，我对你挺6打EPE满意”是个什么状态?没犯过错误制度，可能是KPI,也可能是OKR，关。总之，你可以严格按照公司制定的“小杨，这个季度，假如咀们说满分是100分的话，你给你自己的工作打几分?”这

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个问法看重的不是分数。不个大致评分，去。比如这样说:管是员工自评，还是组织形成的一分数都是你们接下来讨论的一个“脚手杂”。你可以利用它，把对一个人模糊的评价拉到关于一个具体问题的讨论层面上分),这意味“小杨，上半年公司给你的绩效是3.75分《满分5你的工作在公司属于中上水平。我跟你说说这3.75分是怎么来的，被扣邱的分又是怎么扣的。”有了这个脚手丸，你就不了。因为事实是可衡量、可核查的，外是泛泛地评价人，而是沟通具体事项所以对方在你提出一些负面反馈时就不会觉得你在否定他这个人，你们所做的只是事实层面的讨论，当然，束事论事地沟通“分扣在哪里”时，要厘清一对概念:工作纪律与绩效评价。不能迟到，退到5次扣2分，这是工作纪律，对某个岗位要为公司创造的业务成果进行评价，才是绩效评价。绩效面谈是一场针对绩效结果的谈话，人纪律问题，不宜出现在员工绩效的讨论而在你指出绩效得分是怎么得来的，又是怎么扣邱的以后，接下来的这句话人至关重要:“我们看看，后续可以从哪些方面，把扣措的分挣回来。”没错，你对员工接下来的要求也要非常准确，让对方能够针对性地行动。比如，你的茶位

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员工在“员工辅导”这一类目上扣了2分，你可以这样精确地提出要求:“你们团队现在一共5个人，有的进公司3年了，有的1年，但这5个人基本上都处于同一个水平，这就是你的辅导工作没做好。3年的当然应该比1年的更成熟、更有价值贡献度。我硕望明年你要细化对下属的辅导:对于进公司3年的员工，你要做哪些畏导工作，要让他们达到什么标准;效过采的员工，要在几个月之六，让他们可以独立开展工作。这是我对你的要求。这样来设计要求，下属束会非常清楚地认识到该萌哪个方同努力，怎么做，做到什么程度。这比泛泛的一句“你辅导工作做得不好，明年要重视辅导工作”要更正式，当然也更有效。国动作二:换框以到这里，我们完成了绩效面谈时间、空间和话语意义上的设计，营造出一个郑重、严肃的沟通氛围之后，接下来就需要“换框架”了。换框名，简单说束是给员工看看大局。这个大局框杂有可能是公司明年的茶个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司中的新定位，当然还有可能是你自己提出的一种新的工作方式。但无论如何.它们都有一个共性，就是让下属从日常的琐雁事务里跳脱出来，在更大的框架之下看竺自己的工作。

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