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接下来轮到了则带。我一句话也插不上。你的激情吞噬了所有的空气。”但是，斯炸却提出了不同意见:一个很好的聆听者，她总多了，尼和尔告诉她;“我们开会的时候，你讲和个蚤各洪江“我对尼和尔的说法感到惊讶。我党得则带是给大家足够的时间各抒己见。”快要结束的时候，每个人都简要地概述了各自的收获。帕蒂说:尼尔这样比较沉默坦言的人谈话，我往往会多说一些来充实内6和容;但是，和沫在我自己的团队话。以后召开30分钟的全没人人说话，我们就静静地华着。”我是一个健谈的人，所以我并没有意识到有人会觉得则送讲得太多了，和剥村了别人发言的机会。要不是这次讨论，我也想不到居然有人会给她提这样的意见。多。这也恰恰证明:员工得到反馈是一件多么同事的反馈也很的生罗-人人际动态的有效途导的反馈，员以全很一项和斯乔这样健谈的人在一起，我更多时候会选择倾听。，有很多性格内癌的人，他们在会议上根本不说议，我每次都留10分钟给其他人发言。如果因为帕带跟我相处的时候，话也没有那么要的事。不仅要有领要。通过这次会议，我和团队的每位成队内部的分歧。我发现共进晚餐是一个了解，可以提高集体的工作效率，增进团队协作。快，这样的

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活动在我们公司的很多团队中开展起来，最后成了营见的活动。当然，这项活动不是强制性的，网飞可能也有员工从未参与过这项活动。但是，我们的经理们都深雍这项活动的重大所以大多数团队每年都会组织一次。现在，这一活动的流程已意义，经非常成熟。事实上，想要设置一个合适的场景，了。如采你也想答要顺利开展一次这样的活动并不困难，只需安排一位有威望的员工主持和协调就可以试“360度面对面”，我可以为你提供一些建议:活动时长和活动地点:“360度面对面”的活动往往需要几个小时的时间，在晚餐时间开展比较适宜〈至少包括一顿晚餐);此外，每次参加活动的人数不宜过多。我们有时会组织10个或者12个人参加，但参加者不超过8个人更有利于活动的开展。如果有8个人参加，活动大概需要3个小时;而12人则需要5个小时。开展方法:所有的反馈都应被视作一份礼物，而且必须是切实可行的;反馈的提出和接收都应遵照第二章提出的4A反馈准则。领导也需要提前说明这一点，并且在活动中进行监督。可以提正面的鼓励和支持〈即“继续……”类的反馈)，但这一类不应该作为重点。肯定的反馈可以占到25%，而改进型的反馈〈“开始.…….”类和

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“停止.…….”类反馈)应该占到75%。尽量名免不具操作性的泛泛而谈(比如“我觉得你真的是个很好的同事”或者“很高兴和你一起工作”)。如何开始:最初的反馈会商定整晚活动的基调，因此，活动刚开始的时候，尽可能选择一位能以开放包容的态度坦然面对批评的接收者，以及一名言荐犀利的反馈者，两人在4A反馈准则之下进行反馈。通常，老板是第一个接收反馈意见的人。“360度面对面”能够在我们公司顺利开展，得益于公司的高人才密度以及“拒绝不晓的天才”的政策。如果你的员工不够成熟，态度不端正，或者缺少在众人面前骏露弱点的自信，你最好不要进行此类活动。即使你已经做好了准备，也需要一位权威的主持者和协调者，万一有人说了过分的话，他能够及时地站出来，保障活动继续按4准则正常进行。设备合作伙伴生态系统副总裁斯科特。米勒跟我们讲述了他们团队在一次“360度面对面”的活动中发生的“事故”。当时有人超出了底线，而他却没能及时地解决。这种情况并不多见，但一旦出现，组织者必须站出来稳定局面。耳我组织我们管理团队的9名员工进行了一次“360度面对面”的晚餐活动。我们团队中有一位经理叫伊轧，他为人很友善。他

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