华为《价值为纲》(华为价值为纲)

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本文节选自《华为《价值为纲》》

项目预核算”》一1FS项目向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号[20098]002号)概算要由经营主体来做，各级一把手驶是概算经理，心里面要有一本账。他心里都没有概算，今年怎么赚钱，怎么能把钱赚回来呢?在代表处层面，每个代表处代表、系统部主任是概算经理，系统部层面的财经经理(BFC)来做具体工作。(来源:《拉通项目四算，支撑项目层面经营管理》IFS项目向任正非专题汇报纪要，总裁办电邮文号[2010]007号)我们没有概算的概念，没有概算过用这种合同场景，它的合同系数大概是多少?标准系数是多少?我们有多少种概算模型”束是“蒙估神”，“蒙一蒙，估一估”，大概就差不多了，然后CFO精算，算出来跟我的大数差不多。我们要分析一下，差别几个数是什么原因?派几个人到那个地方再去看一看，就能确定我们的平均线是设在哪儿，到底谁更正确。我们不争谁正确谁不正确，我们追求怎么才能正确。我们的工作量是有张有弛的，弛的时候我们应该赶快去做合同场景的规划、调查。拉美地区不求做大做强，先做到有利润。对战略机会点，也应在藉利的基础上做生意。拉美地区有汇困等一系列问题，眼前做不大的时候就应该谋求以利润为中心。(任正非:在拉美北地区部、哥伦比亚代表处工作汇报会上的讲话，

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总载办电邮讲话[2014]051号)炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责前线部队最了解情况，也最能评估工程量，应在不违反公司总原则、总目标的前提下，保障基本作战单元的自主性，包括战术上、操作上的决策和适当的人力及物力配置。各和干部主要对资源的质量负责，但资源配置应由项目经理来提出，不能官僚、教条，项目经理要人，不能死卡着不给。因为前线作战人员是最知道战场形势和项目情况的，所以一定要让项目经理们在资源配置上有灵活空间。(来源:任正非、孙亚芳在研发组织运作优化汇报会上的讲话纪要，2001年)如何协调资源，关键是使用资源一定要有成本，利润中心要对为他发展的成本与费用承担责任。只要这样，机会越多越好，资源不够了，说明获得利润的机会太多了。我们永远都会有人飞来飞去，费用应由利润中心来涯担。什么叫作呼唤炮火，就是把费用核算到利润中心去!我就觉得这里面就存在一个问题:我们怎么样把为这个项目服务的费用都核算到这个项目里面去。没有合理的计算方法，这样就导致了我们在人力资源管理上还是一个后进单位。微软陈永正，他说他没钱，理解不了我们公司大手大脚花钱的做法。他的钱得向每个代表处每个项目去要:我给你服务了，你这个费用就要给我，他们的预算在利润中心。我

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们现在是总部有大把的钱，总部养了一大堆人、朋肿的平台机构，现在我们的核算体系有问题。〈任正非:与1FS项目组及财经体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号[2009]004号)代表处要保证要货的准确性，如果发生退货时我们要打折扣，回收造成的损失吏会影响你的薪酬包。这样才能使代表处每个人都认真对待要货准确性，防止大家力货，造成公司的成本费用不可控。公司的管理节约最直接体现在薪酬包里。(任正非:与巴西代表处及巴供中心座谈纪要，总裁办电邮讲话[2014]050号)逐步减少仓库的二次分拣式生产，仓库费用及存货成本要核算分摊到受益者。如何才能减少二次分拣式生产昵?谁受益，谁就承担费用。第一，仓库的租赁、人工等所有费用都要核算分摊到受益者，和否则还是会以销售为中心的粗制滥造。第二，将来存货、退货、报废也要算受益者的费用，至少相当一部分要核算到你头上。第三，供应中心仓库的成本也要受益部门分推，绕过供应中心仓库直接发货，节约出来的利润，可以抽一部分作为奖金来发。(任正非:《第一次把事情做对》，总裁办电邮讲话[2014]060号)探讨交付资源的财务预算和人力预算之间的关系，项目组有需使用人数的计划及人力预算，对于预算，我们有清晰的变更规则，可以随业

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