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我进一步引导，假设比尔扮演了茶种角色:“请想象一下，你是一家沃尔玛门店的经理，在1985年，你,对沃尔玛公司不\\满，你党得他们不了解你所在的小镇。你向你的父亲抱扰，而且他说:我们为什么不把这个店买下来呢?我们可以自己经营。\'假设你的父亲拥有买断这家沃尔玛门店的财力，你觉得他提出的建议如何?”比尔妈了有是眼睛，似乎对第二次被提问感到惊讶。他考虑了一会儿，然后说道:“不，这个主意不好。我们无法凭借一-己之力经营好，这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分。我转同白板，喘劳便是那个被方框框起来的原则:全线折扣店所在的地方至少得有10万人口。我重复了一遍比尔说的那句话,“这个沃尔玛门店必须成为整个沃尔玛网络的一部分”，然后在“沃尔玛门店”这几个字周围画了一个圈。然后，我等着有人反应过来。境运的是，终于有人明白我的用意了。当一个学员试图把他的发现说出来的时候，我感觉到学员中间爆发出一阵悦然大悟的“哦?声，狐如一锅玉米粒爆开时发出的声音。所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务!沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对”店面?的传统定义。如果还有人没能正确理解这一点，我会继续提醒他们，直到他们理解为止。在你明白沃尔顿对“店面?的重新定义之后，你对沃尔玛经营策略的理解可能会发生微妙的转变。你就会明白沃

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尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制。最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。在沃尔玛的早期发展阶段，分散经营的原则根深蒂回。这种原则认为每个店面都应该享有自主经营权，而沃尔玛将众多店面组成一体化的网络，不允许它们各自为政，从而实现了更大的突破。凯马特长期坚持分散经营的原则，放权给咒罗符门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。但是，分散经营有一个经常被人遗扎的代价:这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条赤不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么可行、什么不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。如果你的竞争对手也采用这种分散经营的模式，你可能不会遭受什么损失。但是一旦沃尔顿洞察到这种模式的劣势，凯马特就面临严重的问题了。一个大型组织可能在要不要采用茶项新技术的问题上路蹄不前，但是这种变革是可以管理的。然而要突破原则，尤其是基本的经营原则，常常会涉及这个组织的生死存亡。沃尔玛的战略改变了传统的观察视角，重新定义了“店面>，这正是其潜在力量的根源所在。凯马特由于缺乏这种视角，才会像歌利亚看符大卫一样，用不导一顾的眼神看待沃尔玛

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，认为沃尔玛规模没有自己大，经验也不如自己丰富。沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，山姆沃尔顿却尺辟踩径，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在1984年，这个系统却是大大突破了传统观点，令人耳目一新。如同大卫射出去的小石子一样，这种系统也产生了极大的冲击力。安迪:马歇尔我第一次见到安迪:马丈尔是在20世纪90年代中期。他是美国国防部净评估办公室主任，一般住在五角大楼的办公室套间里，走廊的另一侧就是国防部长的办公室。自从国防部于1973年设立净评估怀办公室以来，一直只有一个主任，就是安德鲁〈安迪).马歇尔。他的工作是全面思考美国的安全形势，这很有挑战性。我和安迪:马软尔都对战略规划进程如何影响战略结果很感兴趣。他向我解释了“冷战\"时期美国军方与国会之间的预算过程是如何催生反应性思维著的。他解释说，美国的国防计划逐渐受到年度财政预算的制约。每年，参谋长联席会议都会评估苏联对美国构成的威胁，主要是评估苏联当前以及未来的武器库存。接下来，五角大楼会针对苏联的威胁制定出购物清单一般的应对方案，然后向国会申请经费，国会并非照单全收，只是拨给国防部一部分经费，这种预算过程往往如此循环往复。“在这种预算过程中，国防部是以应对苏联威胁为由申请国防经费

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