华为增长法企业的基本假设读后感(华为增长法书评)

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本文节选自《华为增长法企业的基本假设读后感》

合。“接入网”这个概念听起来好像很简单，其实不简单。接入网没有交换功能，它只是单纯地把用户的语音、数据等信息汇聚起来，这就需要用到传输网络、铜线、光纤、无线技术等。这就是所谓的固定移动融合〈FMC)。华为早期的无线产品没有自己的品牌，不得不依赖交换机做天区的篇全网，基语大约以本和网的鸭光帮大区林冲核全占无线网络的比重并不大，华为便利用0&008交换机的优势，先把交换机以较低的价格卖给客户，莫至送给客户，目的是占领山头。一旦交换机作为无线核心网的主要设备疾给了东个客尸，华为就可以围绕核心网，也就是交换机这个大平台，再把无线基站、光纤、铜线、双绞线、同轴电缆、无线蜂窝、无绳电话等接入网产品卖出去，形成产品组合，从而获得市场整体突破，迅速满足客户差异化的接入场景需要。多样化的接入网产品概念，可以说是华为早期的一个创造。华为的针尖战略其实就是一种企业的和和平电起。怎么理解这句话呢?当一个企业逐渐突破战略无人区、神到最前面后，它就触及不到任何人的利益了，这就为它的和平崛起铺平了道路。所以

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对于华为来说，这一战略的直接结果就是避开了与西方企业的利益冲突，实现了在高价值领域与对手的互补需求。其实，现在很多企业都应该借鉴华为的针尖战略。首先，集中自己的优势资源，实现重点突破，打造自己的产品或服务在茶个领域内的核心芭争优势。其次，将产品或服务投放到一个特定的目标市场上，满足特定的客户需求，通过这种方式快速增加目己的销售额和市场占有率。当然，要做到这一点还有个前担，惑是企业的业务一定要专一化，不能有过多的细分市场，这样才能快速、高效地为东一个特定的、狭罕的细分市场服务，超越那些在广阔市场范围内的竞争对手。规横经济和范围经济华为当年喊出“三分天下，华为有其一”的口号，未必有是路可走，要么成为行业领导者，要么死亡。当时无论是产品、技术、品优势承是成本，当然还有西方公司无法比拟的恨好服务。华为要获得持续的成本优势，就意味着必须形成规模经济和范围想成为行业领导者，而是华为经过行业洞察以后，发现自己其实只有两条品牌、行业地位还是市场份铬，华为都全面处于务势，华为唯一的产经济，持续降

华为增长法企业的基本假设读后感

低单位产品的成本。和20世纪90年代相比，现在华为网络设备价格几乎已降到了极限，可华为还能保持局利，除了摩尔定律和技术降本的因素，还有规模经济和范围经放的因素。通过规模经济发挥比较欧争优势所谓规模经济，征指通过扩大生产规模而引起经济效区增加的经阐。企业在生产某种商品时，产品的长期平均成本与它的产量呈反回关系，产量越大，平均成本就越低。20世纪初，美国福特公司引入了流水线生产。在1908年时，生产一辆IT型汽车要花费12.5小时，然而到了1925年，生产一辆同样的汽车汽车的成本伴随着生产规模的扩大而降低了。这就是规模经济的典型体现。只需10秒钟，此时每辆汽车的价格却只有开始时的10%。这说明，福特一般来说，规模经济越明显的行业，就越有可能率先占领市场份额，通过发挥自己的比较优势，以低价沫略臧胜对手，获得竞争优区势。这一点在华为刚刚准备全球化时就体现得十分明显。2000年，华为拉开全球化序幕，它要尽快将核心能力扩展到全球，整合全球资源，通过规模经讲降低成本，发挥比较竞争优势。从

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