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第二章|新了|器个位置。第四,识别关键人。产品实际使用部门(UB)是谁?技术把关者(TB)是淮”最后拍板的人(FEB)是采购部负责还是CE0?在此基础上,你还要进一步知道他们每个人在这个项目中的态度和动机,比如他为什么要见你”他想要什克7年等。一般来说,关键人想要了解产品,出于四个原因(参见医2-5):第一,业务提升;第二,遇到痛点,肿须改变和解决，让业务回到正轨;第三,这件事对他影响不大,属于老板交代的任务;第四,他对这个项目根本不在乎,认为这是小儿科，根本没用,只是为了应付差事来随便问一问。销售当然希望关键人属于前两种情况,但现实往往并非如此。那么,销售就要想办法把后两

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种原因转化为前两种。至于具体要进行哪一种转化,销售要有意识地识别。第五,做策略规划。UB、TB、FB三类角色,就像三根支柱一样撑起了整个项目,少了哪个角色的支持都不行。你忽151我能做销售吗略了谁谁就有可能在基个关键点跳出来,形成阻碍。所以，针对这三类角色,你机制定相应的跟进策略。先跟谁聊,后跟谁聊,应该在哪个阶段重点对谁进行攻坚,要有一个清晰的步骤安排。二其中比较特殊的角色是TB,比如采购部的人,他们会挑选入门供应商,制定技术标准,对项目进行专业把关,评估有具体的解决方案。虽然不能决定谁最终获上性,但他们能决定让谁参加比赛,搜有一票否次权。所以,这个角色你一定要跟进,不能

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忽略。妨外,不要指望UB去帮你搞定TB,也不要指望TB去说服EB,他们一般只会发表各自角色定位上的意见,不会越界,否则是要承担责任的。所以,凡事都得销售自己去操心、去跟进。第六,你要在客户内部获得更多人的支持。不论是项目经理、市场调研人员,还是财务,你都要有一定的资源安排，对在不同的阶段要获得谁的支持了然于心。识别关键人是谁,获得其他重要人物的支持,都要以掌握大量、翔实的客户内部信息为基础。这些人在意什么?”和他们谈项目时,哪些话不能说,哪些话要多说?现阶段不要提什么问题?今天他心情好不好?下周他在不在公司?这个部门和那个部门之间有哪些敏感问题一定要绕开?这些信息152

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