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本文节选自《冯唐成事心法》电子版：

答案是:能在《财富>五百强中长盛不衰的企业，有五件事一定要做好。这五件事同样适用于亚洲企业，适用于中国企业。第一件事，要志存高远，要有一个愿景，这个愿景是企业存在的价值和最终目的。就像一个人一样，他要志存高远，他要想到不本，才有可能不梧，如果想速配，那很快就会被人愁记。做一个基业长青的企业，如何能够长久地为人类和地球创造价值、财富、服务和产品，好的企业通稼都会立住这样的愿景。第二件事，有非常切实具体的可以衡量，以及经向会调整的近期、中期、长期目标。会有一年的、三五年的、十年的目标，这个目标也是可以衡量的，经过一段时间，还会调整一下。第三件事，组织架构一定要相对扁平，而且组织架构中的核心，要有明确的责权利(责任、权力、利益)。一个组织要相对扁平，才能够让管理信息通畅地流通，比如，事情做好了、做差了，知道最出力的、最应该负责的团队是谁。第四件事，要有业绩反馈。经过一年、半年，甚至一个季度、一个月的努力，要非常清楚地沿着战略，设定好的居观目标、近期目标，判断到庶做得如何。你的组织、团队知

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不知道谁做得好、谁做得差，内部是不是相对透明，而不是你好、我好、大家好。内部要相对透明，外部也要相对透明，你总觉得自己做得好，但是跟外界的主要综争对手相比是不是做得足够好，不能只是目己蜂。第五件事，结果管理，形成闭环。设了愿景、目标，组织往前去做了，最后拿到业绩反馈，要奖台罚懒。如果持续做得差，该开除就开除，该降级就降级;如果持续做得好，该升职要升职，该加薪要加薪。这驶是结果管理。这五件必须做的事，欧美基业长青的企业做得都相当不错。挪到亚洲，挪到中国，我们当时也做了很多访谈、问卷，有意思的是，亚洲企业，特别是中国企业，相对要“温腿恭丛让”一点。比如，愿景会定得更高远、宕大，但是目标没有那么具体，组织没有那么局平，业绩反馈老板知道，但是目己的团队内部不是相对透明的。最大短板是结果管理。如果做得坏、持续坏，怎么样呢?我们毕况还是一个人情社会，往往老板不敢下手开反这个人，那么降薪、让这个人挪开位置，不让他挡住后浪前进的脚步。以上讲的共性，好的企业都会有，但是企业管理不是铁板一块，它有很多

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地方可以相对灵活。从管理的层面来看，有两组杠杆体现了不同企业的风格9一组叫协调控制》另一组叫激励o控制、激励，是管理学中两个重要的议题。控制，再进一层，有三种侧重点不同的控制。第一种是控制人。把人的选用、育、留，人的分工做好，百分之八十的事情就做好了。第二种是控制财务。它不会花那么多精力在人的选、用、育、留上，而是在财务上下功夫。也就是让你去做一件事，一定时间后，我要看到财务结果。特别是一些发展较完善、增长没有那么快的行业中比较成熟的企业，会看重财务控制。最后的财务报表上，收入、利润、成本……差出百分之五，股价变化会非常大。原因就是比较成熟的企业在比较成熟的行业里，财务控制理应比较好。如果它实际产生的财务回报跟预算的数字，差异稍稍大一点，就说明管理出现了严重的问题。第三种是控制运营。生产型或者产品主导型企业，它主要的管理维度是沿着运营，通过控制产品或服务，按一定的时间、质量、成本递交到市场去，完成对市场的占有、对市场的控制。所以不同的企业、行业、完善程度，用的杠杆可能不一样。

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