华为的铁三角与ltc(ltc与铁三角道客巴巴)

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本文节选自《LTC与铁三角》电子版：

在交群职报告，二是年底交群职报告。我们人可以换，但是目标不能在这种情境下,和管理者讨论数字目标是没有意义的，因为数字目标几乎无法改变，但是完成数字目标所需要的资源还有讨论的空间。既然数字上且标没有讨论的余地，这就倒珊一线洞等市场，持续经营市场，只有这样，业才能在竞争激烈的市场体系中存活下来。2.数字目标如何完成对于区域经营管理者,企业不仅要求他们完成企业下发的数字目标《比如订货数、发货数、收入额、回亚额、现金流、资金占用额等)，还要求他们长期经营市场，让市场有持续发展的潜力，并且把工作分解到具体的客户映上，换句话次，要提前规划清楚针对每个客户的工作应如何

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开展。这一工作分对外与对内两个层面。对外,，即面向市场、面向客户的管理，需要重点管理好两个方面。第一,管理好销售管道,也有些企业称之为销售漏斗，即一个具体客户身上的所有商机。这些商机不仅包括那些具有资金价值的，还包括企业在战略层面的市场布局要求，比如新产品、新区域的突破，或者是针对和竞争对手的一些项目的专项管理。商机的管理要体现公司的意志，而不是一线的团队或个人的理解。与竞争对手竞争项目时，个人不可以因为项目难做或不赚钱而放弃。项目的取侈要依据流程，由企业授权的市场管理团队诀生。第二，管理好客户关系与客户满意度。我在《客户第一:华为客己关系管理法》一书中

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强调过，客户关系是使能流程，最终以商机的获取体现客户关系价值。企业基于每个客户进行客户关系规划，是为了提升销售管道中的商机数量、商机质量以及获取商机的概率。营销流程会驱动客户关系管理流程运转《包括驱动客户洞察、客户策略、客户头系规划等)。对内，即持续提升企业的管理能力，展现管理效益，这也包括两个方面。第一,不断推动流程的落地,提升企业的职业化能让企业在每年做同样的事的时候,成本更低,效率更高，质量更稳定。第二,关注企业的人力资源管理,基于业务发展需求，培养数量足够多、能力足够强的人才，这包括干部队伍的建设《干部后备队与继任者计划与骨干员工的选育用留等。

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