卡普兰和诺顿企业战略地图(战略地图mobi)

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本文节选自《战略地图》电子版：

盟和推出各个版本的类和奈飞产品，视频行业里迟到的传统公司用它们自己的方式与条飞展开了竞争。当了解条飞后，你会发现哈斯廷斯和他的团队进行的试验都不是一次性的:它们一步步地将技术研发成果与各种合理方案及商业模式结合起来，这些方案可为用户带来更高的价值，奈飞的商业模式则将算法、数据分析、流媒体和云技术等数字化特性作为关键因素并使之有机结[1]出自《和孙子兵法.谋攻》。中路江涌.共演战略:重新定义企业生命周期[M].北京:机械工业出版社，2018:，48.[3]三谷宏治.商业模式全史[M],马云雷，杜君林，译.南京:江苏凤凰文艺出版社，2016:，129-132.[4]亚历山大:奥斯特瓦德，伊夫:皮尼龙.商业模式新生代[M],黄涛，邦婧，译.北京:机械工业出版社，2016.[5]文卡:文卡查曼.数字化决策:运用“数字化和失阵?实现企业转型的

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系统决策原则[M].,谭浩，译.广州:广东人民出版社，2018:50-53，772.6”战略泣清关键点之三:确定未来的核心竞争力和竞争策略接下来，与会者需要讨论与竞争策略相关的议题:在市场上，我们为什么能说?我们靠什么能顾?换句话说，企业需要具备怎样的竞争优势与核心竞争力?企业需要依靠什么充争策略来确保未来的增长?有关这个环节的讨论，有具体的讨论顺序和讨论议题可以这样安排:明晰现有竞争形势、明确未来的竞争优势与核心竞争力、明确未来的区争策略。当然，企业应根据具体情况对相关议题进行取舍。明晰现有竞争形势明晰现有竞争形势，是为接下来明确未来的竞争优势和各争策略做准备。为此，需要讨论分析的问题有:当前，企业面临的主要帝争者是谁?与主要竞争者相比，企业具有怎样的优势和劣势?讨论方式有两种，一是将调研分析的成果直接呈上，作为半子，请与会者讨论

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、修改和确认;二是先不呈现靶子，而是直接抛出问题，请与会者讨论。选用哪种方式取决于会议的时间是否充分。做3一5年的中长期规划时，虽然企业知晓当前的主要竞争者的情况，但对未来的竞争者进行分析还存在一定的变数，所以有些企业为了节约讨论时间，不在战略澄清会上讨论主要竞争者的相关话题，而把讨论的重心放在其他议题上，这也是可以的。但是，在年度的战略解码会中，这个议题是一定要进行讨论的。明确未来的竞争优势与核心竞争力明确未来的吝争优势与核心竞争力，实际上意味着管理层需要想清楚:未来我们靠什么取胜?芜争优势是企业战略规划的重要基础，战略规划的结果，一方面是实现企业经营的财务目标，马一方面是形成、芍固和加强企业的竞争优势，实现企业的可持续发展。对竞争策略的讨论要围绕如何发挥萝争优势使之转变为企业价值，如何进行合理的资源投入使竞争优势更加突出78

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