企业进化 长期战略地图pdf(战略地图作者罗伯特卡普兰)

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本文节选自《战略地图》电子版：

功能定位与价值主张集团直属单位或分/子公司的负责人，首先要理解并澄清集团的战略意图，明确本单位的核心功能定位，即本单位应满足集团的何种战略需要，应创造哪些独特的价值。在此基础上，用简洁明了的语言〈最好是一两句话)总结概括出本单位的价值主张《ValueProposition)对客户或本单位而言，我们〈事业部、职能部门)存在的价值和意义是什么，满足了客户的哪些核心诉求。比如，对宝贝计画而言，其线上业务事业部〈管理“在家画画?App)的定位是“为所有无法谤受美术资源的儿童带来创新性课程体验，丰富学习资源，实现教育公平，同时为线下培训带来流量”，此定位意味着该事业部要承担起扩展客己基础、丰富产品资源库、提升企业品牌知名度的任务。又如，茶软件企业的业务是为政府部门、司法部门、军队、金融机构、电信和运营商等提供信息安全或业务支撑解决方案，其内部按照客户属性分成不同的事业部，每个事业部的定位和目标都略有差异:补齐企业短板，筑起护城河，重点发力开拓，为企业带来现金流;争取政府支持，扩展品牌影响力。再如，某电商集团国际事业部的价值主张是“为集团建立海外市场特别是发达地区的桥头集，成为细分品类的王者”;某通信设备企业研发部门的价值主张是“减少对国外核心零部件的依赖，掌握自主可控的新一代高端通信设备的核心技术，从辐时全磺本不全人放生证证刘表站的全全条全人全yjJ创靳工场”。之所以在描述二级单位时使用“功能定位

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?或“价值主张?而没有使用“愿景”使命"，是考虑到二级单位具有相对短期性和局部性的特征，其实这四个词的基本含义是近似的。产品与市场事业部、分/子公司等二级单位的产品与市场往往是上级单位界定的，但这并不意味着二级单位的负责人就可以不用思考业务领域的边界。主动作为、敢于尝试、尽力而为，永远是脱颖而出的法宝一一对于利润中心而言，只要上级没有明确规定什么不可以于，那就可以大胆想象，勇于开拓新业务。上级往往给定的是一个相对模糊的描述，如何在模糊之中找到清晰的方向，考验的是团队的智慧。业务部门的领导者最容易犯的错误是画地为牢、自我设限、惯性依赖。业务边界是在一次又一次的探索中产生的，新产品、新市场、新技术、新模式，可助组织创109造生机活力。“没有什么业务不可以做”，秉持此信念，结合自身的资源台赋、能力特征，各二级单位可确定最容易取得突破的领域。在此过程中，团队共创并形成共识是关键。团队领导者应先充分听取上级单位领导者的意见，并把这种意见及时传递给本团队的核心成员，集体酝酿、讨论出最适合自己团队的目标和打法。当业务负责人坚信某个产品或技术能够带来市场，但又确实得不到上级单位支持的时候，就不得不采用灵活的类似“瞳度陈仓”的策略:在确保当前任务完成的前提下，积攒力量，悄悄研发或尝试，一旦有了成功的苗头，再向上级单位争取资源。在此过程中，不需要让战略意图广为人知，但业务团队一定要对战略方向怀有信心。比如，

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华为最初做手机的时候，任正非其实是没有信心的，也未明确表示支持，直至余承东等人“声东击西>、想方设法做出名党之后，公司才把手机业务作为核心业务加以重点投入。区域公司或行业事业部所服务的对象往往具有鲜明的特征一一产品越具有鲜明的特征，直具有竞争力。根据客户场景开发不同的产品，或者在通用的产品基础上进行一些有差别的细分，更易抓住客户，所以，庆生在污清冤/策环和生生生生全生生，下是生生职能部门则应主动思考;如何帮助业务部门开展业务;如何让内部客户获得业务上的成功和能力上的提升，如何多一些帮扶和赋能，少一些“管光控?如何尽可能地缩短管理链条，并创建恨好的创新创业环境(哪怕组织中无创业型公司)。比如，人力资源部门在进行人力资源战略江清时应思考:如何规划未来的人才梯队，如何帮助业务部门获取关键人才;，如何在关键竞争领域配置人力资源、贡约成本、激励和保留人才;如何为战略转型打造相匹配的文化与组织能力文撑，等等。欧委策略与增长策略事业部、分/子公司等二级单位的增长策略需要因地制宜、因时制宜一一每个区域和领域都有各自的特点，会存在不同的竞争对手。如果面对的是强敌，可以采用“避天主力，打其虚弱”攻其不备”的策略，在某个局部战场上，集中优势兵力，打“歼灭战?，单点突破，进而各个击破。如果自身具有竞争主导地位，应主攻主要市场，着力形成规模效应和标杆效应，发挥整体品牌优势，追求市场份额最大化和利润/价值最110

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