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预测性。伯恩博士发现，随着相同立场所占的比例增大，人们之间的吸引力也在增加。这种影响如此显而易见，以至于可以通过一个回归方程把二者之间的关系表现出来。同性相吸效应可能会对多元化团队建设造成有害影响。举例来说，大多数人都认为他们在对求职者进行面试的时候表现得很好。有些人其至声称，他们在求职者踏入大门的那一刻，就已经知道此人是否能胜任这份工作。“只要在这一行里干得入了，你也能一眼看出这些。”他们这样说。然而，这种以锅取人的次法与20世纪开始以来人类进行的几百次实验结果相迟。研究显示，无结构的求职面试并不能很好地起到招募英才的作用，并且这种面试不能让我们充分地了解求职人员的才能。造成这种问题的原因有很多:人们经常会在其他人喘上寻找共同点，无论是主持面试者还是被面试者，都会迅速地寻找自己和对方的共同点。如果他们找到了共同点，双方会互相产生好感。由此造成的结果是，面试官们往往会招到与自己相似的人。之所以会这样，其实是主观偏见在起作用，特别是同性相吸效应。哪怕我们有意创造一个有利于创新的环境，招募不同类型的团队成员，但我们要死服的是千百万年来人类进化产生的天性。如果我们想要把自己的思

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考带到交叉点上，就必须坚持多元化。那么，我们究竟要怎样做?斯坦福大学罗伯特:萨顿教授在其著作《管用的怪主意》〈WeirdIdeasThatWork)中提出了促成多元化的一系列方法。他的第一个主意就是雇用那些让你感到不舒服，甚至讨厌的人。如果你仅仅因为“我喜欢她?或“他和我们是一类人”就想要雇用某个人，那么这同样可以成为你拒绝这位求职者的理由。因为这项工作和你的团队需要的是创意。请查看以下人员在整体人员中的占比:毕业于同一所大学，来自同一地区，就读同一专业，同出于一位老板门下等。萨顿教授还建议企业雇用93他们用不上的人，至少是当前用不上的人。这个建议乍一听也许十分古怪，但如果这些人受雇不是为了重复原来的角色，他们更有可能为公司带来新的思维和创意。如果他们得到豆励，获得参与感，他们将会在自己的技术与公司的需求之间发现交叉点。人们和常常忽略的一点是，以上建议调转过来同样成芯。要深度思考，产生好的想法，你必须寻找一个能让你和不同于你的人一起工作的环境。换名话说，所有人都与你类似的地方一定会禁钢你的思考和创造力。一个组织之所以吸引你，是因为组织里的每个人都用和你一样的方式看待世界〈

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无论左脑思维、右脑思维、艺术气质、经济头脑之类，或者任何其他标准都类似)，想想这种情况对你能有何瘟处?最大的可能是，你最终会和一群与你的思维、行为都相同的人一同工作。即便组织中出现了对多元化加以利用的绝佳机会，人们也营冲与这样的机会失之交臂。约翰`多诺霍，也就是第1章中提到的布朗大学脑科学研究项目主任，认为大学里开放且相互联系的环境是他们成功的关键。但是他也见证了其他人建立这种环境时面临的困难:“我去参观其他实验室时，经常会看到他们走序的隔壁就是另一个研究团队。我总是对这样的安排大加称赞。两文团队离得这么近，一定可以经常聚在一起交流想法，但是我得到的回答却经常是,，“聚在一起?我甚至不认识厅那边的人。”这让我感到万分尺讶，因为在我看来，互相接触是实现成功的关键。”我们不得不承认，多元化并不是一个能够轻易得到重视的建议。我们之所以喜欢与同类人接触，除了基因影响，还有一个原因，那就是和这些人相处会让我们党得顺心。雇用与我们不同类型的员工也许会招来朵烦，引发争吵，产生负面的气氛。把专业知识、文化背景、思维方式、价值观和立场迎异的人召集在一起，与组织一文具有创新能力的队94

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