爱迪思 企业生命周期(企业生命周期爱迪思案例)

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本文节选自《爱迪思 企业生命周期》

在公司生命周期的青春期阶段，公司获得了再生。从孕育期到机儿期，公司出现了一个有形的实体，而青春期则是它在情感上的再生，由此公司可以脱离创始人，或脱离行为雷同于创始人的其他管理者。在许多方面，这时的公司类似于那些力图离开家庭寻求独立生活的十几岁的青少年。与在婴儿期时有形实体的诞生相比，这次再生要痛苦得多，持续时间也会更长。青春其公司的特点是矛盾和多变。可以通过以下方面来识别一家公司是否处于青春期。.我们和他们一一旧时期的老人和新时代的新人\"思维方式。标多变。薪酬和激励制度多变。这些特点意味着开了许多没什么成过的会议，最终导致创业期领导者的离开以及公司的让渡。在图5-1中，学步期和青春期之间的那段Z形曲线就准确地描绘了这个转变。为什么从学步期到青春期的转变如此困难?因为这个转变面临三个主要的挑战.授权。SS.领导的改变。标的转换。他人了时人要儿期死孕育其创业空想图5-1青春其授权级标题公司要过渡到青春期需要进行授权。对了个社会而诗，这种过渡类似于从绝对的君主国转变为一个宪政国家，也就是从个人统治转变为由宪法统治。创始人一定会说:\"我原意让自己服从公司的各项规定和政策，而不是让公司服从我变来变去的政策。册的全革天人知二代全下全于各和加自愿放弃其绝对取记的情是很少见的。据我所知，只有泰国国王和西班牙的卡洛斯国王，是在没有受到革命压力的情况下放弃绝对权力的。总体来说，这种改变都是伴随有

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革命发生的。革命的爆发不仅是因为加王喜欢权力，不愿党将其拱手让人，还因为养成他行为习惯的那种外部环境已经时过境迁了，但他却难以改变其行为方式来适应新的环境。在爱迪思学院里，我也不能免俗，就如辣医生不能使自己产生免疫力而不生病一样。在学院，我花了很多时间来制定规章抽AAA昌度，而我又常常是发生变化时，我发现自-LA的残留第一个不遵守这些规章制度的人。为什么?当就会多多少少地去改变政策，而不是让相关负责原来据以制定政策的环境人去处理这些问题。我的行为是婴儿其欢由权力和一人说了算而带足感，就变得不合时宜了。既希望规则和政策得到实施，而自我违反规则时，别人就会群导致组织的行为不可预测，来的满足感。现在，随物，在那个阶段，我不得不自己现场做出决策，而我也喜莽八司外作品进入青春期，我还想寻找那种满三又不愿受又六其约束，起效之。最后的结果就是没这种做法是要付出代价的。当于人会遵守这些规则和政策，从而进一步强化了我对局你不能用对待可爱小宝:她或许会产生叛逆情绪，你些创始人担人融资总裁一职，同角色。他们必须抛弃这利人也就可能会完全失去她。而失去控制的感觉。宝的方式，来指挥十多岁的女儿。如果你要求和坚持得太多，同时还坚持承担首席销售独行侠式的管理风格，个人和#力所及的程度，需要进一家人公司。秘密就在了靠他自己来管理非易与愿违。没有能力靠制。节可这这么做会在婴儿其司决策有关的关键，创始行专业化管理

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。公司中的人在在授权给人和希望如此，但他人]根本不知道如何能做到这一点，、收蒜人、产品创新者，以及六阿公司诗经发展到好看创丛和何一个人，都没有足够的时间，谷他人的同时，不失去对公司的控且担心3，创始人不会也不应该将过多的决策权授权给他人，结果，他们就成了与公信息的储藏所，然而这种情况是一把双刃剑。一方听册羽为无-可能印，法获得足够的信息，而无法做入，公司中的其他人学会做8上时像创味着创始人必须承担起对关键问题进和始人所能做了决策的责任。高质量决策产生一种阻碍进一步授权的环境。在经历一个又一个危机之后，大给些领收回权力。无论从哪一方依然一次又一次地收区望之余，创始人常常决定去寻找职\'为此有两种办法:要么聘请一位职，立|口下证明基能力的机会。在这个过程的初导者在如何授权上也显得很笨拙。面看，这种做法都是权力时，才会成为一种致命疾病，也就是跌入了创始人陷阱。上经理人，让他们带罗出现让我们先看一下引入职业经理人可能关的困难。看对的时难，付谱行动的时间也就越长。个可和常的。的那种高质量的决策，必一方画[|，这意FE。创始人把持一切的导持续的时公司的领导者开始学习如何进行授权，亿们者于|本出公司中缺乏授权会E如其了下属在决策上8出错的迹象时，当无论下属多人么和AAA走荫领公司口/经理人人，要么将公司卖给一个更加专业化的\"父2领导者会分权化所带能3来的我将在收购和上部分讨论与!口[从[上

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