企业生命周期电子书(《企业生命周期》 电子书)

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本文节选自《企业生命周期电子书》

它就会陷入创始人陷阱。什么是创始人陷阱?从生命周期中的孕育期到学步期，创始人就是公司，而公司就是个人资产来做抵ob人陷阱如图4-2所示。公司的发展超出了创始人的能力，他的个人领导力、个人理念创始人，两者密不可分。当当年轻的公司需要银行贷款时，创始人必须拿出时，银行把公司和创始人看作一个整体，银行凭创始人的动力案保证货款能名收回创始人陷阱机儿期死亡创业空想图4-2创始人陷阱“我解决不了你的问题。我就是问题创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险展，创始人已经不能再责任了，但效果并不弄MA呢?还记得那位制鞋三的创始人吗?他在买下购物中心后第一个星期就陷入了麻烦之中，是实施控制。每每这些一流的企业家发现自己正在失去对局画的控制时，宣布:“我们要组织好，我们需要对这里的一切加以更好的控制。然后，这位学步期公司的领导者开始制定规章和政策，在房地产生意中所损失的资金比制鞋厂一年挣的钱还要多。面对这种灾难，。创始念已经不能支撑公司的发个人说了算了。此时，创始人也试着给Ci想，最终导致了公司的分权化和失去控制。这是怎么中型的反应就他们的反应就是谁是第一个违反这些规章和政策的人呢?正是这位创始人。另一种情形就是，创始人或许会把所有的管理人员召集到一起，说:“正如你们大家都知自己的责任范浊，你们道的，并且几个月来你们也多次提醒我，

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公司现在太大了，已经不适合由一个人来全权管理了，现在我就要开始放权，从今天开始，做任何我不会做出的决策。他们努力授权，但最权做出决策。但是，在做出后没了搞成授权，反而搞成了分权。让我来说明基中的差别。你们每个人都有大决策前，必须先问一下我，不要授权是指沿着组织的层级将任承诺。[37]务向下转移，并且下属对于这里所说的任务可能是做出决策，也可能是执行茶个决策。层面的最初决策时，就是分权。学步期的公司无法做到很好地分权，如果管理层希望保持控制，他们就需要施加向心力。18而向心力的获得，产生离心力，依赖于公司政策保证了学步期公司上，各项行政管理制克意遵守这些制度的人，常常会在没有制度约束始有权做出决策，但是当员工的时根本就没本二省是我负责。，而下属们则会说:故态复戎，创始人又次发现自己忙得次下扒要权，最终双是志分权关路然后，创始人又品尝到了背叛和公司之闻的关系就如同一个悠悠球。\"你负责。不，还\"在经过多次折腾之后，人们喘心俱疫，抱怨道:\'除非公司的老人全部死掉，否则一切都将照旧。”己的公司，所以再失去控制的汶味。创始人与学步基中一套描述各分权部门能做人LA/全司册全“全可的仙革的决策时，所授予的权力从本质上说是战术性大可度还没破坏这些制度的制定。充分建立起来，而疏押判断、价值观、需求和偏好没值观、需要和偏好时，领导者

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就会感到威胁。我们不要坊记，当什么授权。当猛然从专制的集权跳入到分权状态时害怕，而他们的下属也不相信创始人真的会授权。创始人害怕失去控制，他们会对下属说:“你们只能做那些原本我自2当任F么不能做什么的决策。个唯完成这项任务应该有相应的务要求执行茶一项已的，这就是授权。而当任务要求做出战略反为要做到有效分权需要一套控制体系。分权会尽管实施了分权，但这些体系规章和制度)就起到了向心力的作用。在的领导者，作为最不的情况下，领导者很可能只是想要授权，最后却变成了分权，员工开了映昌1领导者的判断、价公司还处于婴儿期时，那，这些创始人有理由感到己也会做的决策。\"当下属做的决策失败的时候一一这是不妈为他们只有通过试错才能学会该怎么做人创始人就会重新把权力收回到自-焦头烂额，他们无法靠自[本个人全盘控制自一些公司试图通过推行矩阵式组织来摆脱这种混乱，在这种情况下，创娩人本认识政治斗争，后，经理们基不改变公司已有的职能结构。可能会威胁到他人为责任大权力小而司组所带来的痛苦，但是公司海鸥综合征于没备感肖丧完成彻底的改变却要唱受持续多年的痛苦。]对公司的控制。然而怕什么就来什和到他们无法做到事必身亲，就指定几个经理负责监管某些市场或产品，妈为公司创始人担心，ee公司会发生太多的行和矩阵式组织和泄气。[引采用甜组织的方法尽管推迟了公

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