华为带队伍讲的是什么(华为带队伍这本书怎样)

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本文节选自《华为带队伍讲的是什么》

代表处通过讨论，分析失败的原因主要为代表处部门各自为政，信息不共享。与客户接触时，各部门只关心各自的工作，未能从目标全局考虑，导致对客户需求的把握不够准确;并且，代表处也没有做到主动发掘客户更深层次的需求。在分析自身原因后，苏丹代表处决定进行内部整改。要求各部门以客户为中心，协同客户关系，组建针对特定客户项目的核心管理团队，实现客户接口归一化管理。最后形成了一个以客户经理、解决方案专家或经理、交付专家或经理为核心的项目管理团队。这个本队的组建，使代表处能够以客户的项和形成一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便更加深入、准确、全面地理解客户需求。后来，苏丹代表处把这种项目核心管理团队称为“铁三角”。这就是华为“铁三角\"”管理模式的来源。“铁三角”管理模式是当年华为在管理上的创新，在后来的推广中也被证明是捍有成效的。苹果、IBM等很多国外大公司，之所以能够在世界范围内占领一个又一个市场，在很大程度上得益于它们能够用管理赢得低成本、高效率，从而获得更大的利润。同样，任正非在1997年华为内部的一次讲话中也提出了向管理要效益，依靠管理降低成本的管理标。任正非这样说道:市场部在抓组织改革的同时，要加强管理，依靠管理降低成本。向管理要效益，要对外国通信和巨头瑟和有区分站是人备与组织适应准备。不屈不挠地改进管理,………如果我们的管理不抓上去，面临这么快速的发展，就

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会陷入瘫痪。次，任正非在去埃及参观金字塔时，在展厅里惊奇地发现，一根4000多年前的麻强完好无损地陈列在橱窗里。任正非突然受到启发，他想到既然规模和效益是相辅相成的，那不就像拧麻从和拧麻绳一样吗，一个往左使劲儿，一个往右使劲儿，才能将绳子越拧越紧。任正非认为，管理要像拧麻花一样，越拧越紧，哪伯过了4000年，还能像埃及金字塔的麻强一样完好无损。为了能够坚持持续地优化组织，向管理要效益，任正非在2006年还提出了全面效率管理的口号，要求华为把提升组织效率作为管理核心，从注重规模化扩张的粗放式管理向注组织效率的精细化管理过渡。任正非说道:“华为是一个可远大理想的企业，但是我们的组织效率和现状已经决/匡定了华为的产值和边际大小。现在到了努力行动，全行动，同提高组织效率，实施全看效率管理、精细化管理的关键时刻。”用鸡毛搓子拌掉思想灰侍我们在前面说过:创新一方面来自对机会的把握，进行全方位的领先式创新，另一方而也可以来自自我改良，领先半步的创新。这种改良除了提升组织效率、更新产品或技术，还包括个体思想的更新。华为要求每一位华为人随时随地让自己保持归零的心态，时刻保持着进取心。自我归零和改进次起来容易，做起来很难。因为中国人大多数爱面子，谁都不愿意从自己身上找缺点。在这种背景下，任正非提倡华为人要用鸡毛拌子扫思想灰尘，摆脱面子的包补，从而有所进步。2008年，某地一线人员偶管系统，还

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要摆几台要安装你们三套网一网管，却要搞得这么麻烦?”羽此出现了客户中的听到客户的抱怨后，产品线决定开发统一在开发过程中出现了专家互相“折案，接入网管的专家坚持按“特性，依然悬而未决。这时，一位主已当时，传送、接入、城域、了等产品领域各自了几类设备就要摆几人台架”的局)匆天我批判下，]心平气和地交流。在2009年的网的确是因为自己心态不够开放，样开放的心态，去接纳和欣赏别人。”我归零、自我反省的人才能可见，人懂得自最终，大家融合原络技术专家反思会同莹说:“我们每个领域的专家不外于思考一下别人的方案究竟有脑。我不明E然听到客户不经意地说了一句:“我们的机房空间有限，却，都是华为的设备，为什么不能统为政，网管自网络管理终端的情况。然没华为的网络技术专家由最初的互不相让，到后来的相互接纳的转变，1了自己思想上的狭隘性，也正是因为他们敢于自我批尖放心态，通力合作，解决了架构难题。习惯了从自己的/攻只看到上自没有出色的地方?，了设计，解决了架构难题。度考虑问题。门提及这次经历，己方案的优点，每个人都自\'大家听完愧商不已，开始进步，自我归零也是[起认识到自统一的解决方案，网管解决方案，协助客户优化管理。不过，面:传送网管的技术专家坚持按\"设备\"管理方方案.……几方人员互不相让，讨论了士几轮，问题不少人感慨道;“之前鞭实我们更需要如海绵一队个体的内在更新。为他们认识到的不足，最终才会开

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