好战略坏战略网盘(关于书 好战略坏战略)

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飞机与原来的工会合约分离的策略。1986年，一家新的大陆航空公司涅重生，不久兼并了边疆航空公司、人民捷运航空公司〈PeopleExpress)和纽约航空公司(NewYorkAir)。1990年，弗兰克:洛伦佐卖掉了他的股份。由于过时或不恰当的工作日程引起的惯性可以纠正过来，障碍就在于最高管理层对问题的看法是什么。如果高层领导者坚信有必要采用新的工作日程，那么变革很快就会推行。要实行变革，标准的途径包括从工作方法先进的公司聘请管理者、收购工作方法比较先进的公司、聘请顾问，或者直接重新设计公司的工作日程。无论采用哪种途径，可能免不了要吐故纳新，换掉那些多年来使用过时方法的人，并围绕着新的言轧流模式改组企业内部各业务单元。企业文化惯性1984年，我近距离接触了那个时代企业文化惰性最大的公司之一，即美国电话电报公司。这家公司开发的Unix多用途操作系统为今天的开源Linux操作系统和苹果公司的MacOSX操作系统黄定了基础。按理来讲，这样的公司应该成为市场上的重要力量，尤其是在计算机通信和领域。被该公司聘请为战略顾问之后，我便开始和他们共同研究与新产品开发和计算机通信战略有关的问题。我帮助美国电话电报公司拟定的战略包括以美国电话电报公司的咒牌开发关键软件包。另外，我们计划将这些软件包和扩展模块同其“通童计算机”一起销售。〈1983~1984年间，互联网还处于学术研究阶段。1986年，得益于美国国家科学基金会的资助，国家互联网主干网才开始起步。)最后，我们计划

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为个人计算机平台开发一于较为简单的Unix操作系统，使其具备支持图形用户界面的功能。我与这家公司合作时，有高管向我透露了一个他们党得很尴次的秘密:公司的产品开发能力不足。是的，该公司拥有一个令人骄傲的贝尔实验室，研及了晶体管、C语言以及Unix多用途操作系统，是深入探索自然本原的佼佼者，但它在制造可用的消费品方面的能力则比较欠缺。我听到的一个故事是关于移动电话的。从1947年开始，美国电话电报公司就开始研究移动电话的基本原理。然而，1977年第一次进行市场测试时，该公司却不得不使用摩托罗拉的设备。另外一个故事是关于信息传视系统〈videotex)的。1983年，美国电话电报公司与美国第二大报业发行集团奈特:里德合作，共同建立了一家合资企业，以测试Viewtron信息传视系统。这个系统能够以文本形式，将新闻、和天气、航班、比赛得分以及社区信息等资讯发送到居民家中的电视屏幕上。但贝尔实验室甚至无法交付能够满足测试市场的简单需求的软件。最后，运行这个系统的软件是由奈特:里德的一个小型分包公司〈Informat)解决的。在这方面，我自己也有体会，这个体会与通信计算机有关。这种计算机是通过调制解调器与网络服务连接起来的个人计算机，当时距离互联网的普及还有10年的时间。我希望能向该公司的高级管理层说明通过计算机销售软件的重要性，这种销售模式就像一个梯子:第一层是游戏，第二层是实用程序，第三层是计算..….我们同贝尔实验室讨论能否考虑以个人计算机为基础展示这种界面

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，他们说这需要300万美元，项目为期两年。我推荐了一个比较简单的方法，结果贝尔实验室的一位代人不要干预我们的设计权。?我肖丧之余，只用了3周就写好了演示美国电话电报公司的问题不是个体能力炙缺，而是文化惯性问题，即工作规程和思维惯性。贝尔实验室做的是基础研究工作，而不是产品开发工作。让他们研究演示人代码，他们的反应就像要求波音公司的工程师设计玩具飞机一样。和在一所大学里一样，少数几个天才取得突破后，另外数千人的六勤思考就得到了感夭。美国电话电报公司在垄断市场的数十年间，这种文化逐渐发展。现在，由于政府管制放松、竞争加剧以及计算机和数字通信市场的大众化，原有的工作方式就严重阻碍了企业的活动。更糟粕的是，整个系统存在的大范围的惯性没有得到及时纠正。该公司很多高级经理并个真正亿技术，当然也无法彻底理解或明白自身的问题。而真正有远见的人也改变不了贝尔实验室的特点，这个实验室一直是美国研发领域的明珠，有人还曾经获得过诺贝尔奖。1984~1985年间我在美国电话电报公司所做的战略工作都白费了。由此我总结出的教训是，如果一个公司缺少重要的能力，其研发工作又受到根深蒂固的文化的阻碍，那么再好的产品市场战略也没用。我帮他们拟定的看似明智的目标其实也没有可行性。至少10年以后，该公司才信和全程人全4会各有丰分们天省和和放生放生村全本的开1996年，美国电话电报公司旗下的西部电子公司〈WesternElectric)和贝尔实验室的一大部分都被剥离了出去，组成了美国朗讯科

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