好战略坏战略书集(好战略坏战略出版时间)

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本文节选自《好战略坏战略书集》

1921年凯迪拉元IE奥交其比尔IE01000200030004000(单位:美元)图14-31921年通用汽车公司副总裁斯降提出的产品器略执行委员会采纳了斯隆的方案，将谢里登分部卖给了其他公司，并解散了斯克里普斯一布思分部。1923年，斯隆出任通用汽车公司总裁。5年之后，奥克兰更名为庞蒂亚克。到了1931年，通用汽车公司已经成为世界上最大的汽车制造商和最主要的企业之一。整个20世纪四五十年代，斯隆的理念成了美国文化的一部分。走在市郊的街区里，你能通过每家每户门前停放的汽车来判断住户的类型:普通人开和雪佛兰，工头开庞蒂亚克，经理人开别元，而首席执行官开凯迪拉克。斯隆的产品战略是制度设计的典范，给混乱的局面安上了一种秩序。要证这种战略起作用，不是简单制定一份规划就能完成的。每个季度、每年、每十年，公司领导层必须维持这种方案的连续性。没有一以贯之的关注，这种制度设计就会逐渐退化。没有积极的维护，

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产品之间的界限就会模糊，连贯性也会消失。如果一个公司完全实行分权管理体制，那么产品界限必然变得模糊，原先的“不同品牌，不同价位?的制度设计也会逐渐淹没在一系列的新产品之中。比如，经营雪佛兰分部的执行官发现，他们可以通过提供一些价位较高的汽车来增加自己的销售量和利润。这种举捕可能会抢走克莱斯勒的生意，但也会与庞蒂亚死分部和奥效真比尔分部的车型发生重登现象，从而抢走这两个分部的生意。相反，经营庞带亚克分部的执行官发现，他们可以通过提供一些价位较低的车型来增加自己的收入，于古他们便参着这个方向努力，进而抢走价位较低的雪佛兰分部与奥殉兰分部的生意。这样一来，产品线重新陷入重合而混乱的状态。此时，就像一个家长必须防止几个孩子在宣会上抢啤酒一样，公司管理层的职责就是抵制分部提出这类请求，维持原有制度的持续性。如果原有的制度落后了，管理层的职责就是创设一套新的协调机制，这样一来，竞争的能量就用在了同其他企

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业的竞争上面，而不是用于搞内部竞争。到了20世纪80年代，斯隆当年的制度设计也已经及然失色了，这形象地说明了箭的作用。通用汽车公司旗下品牌和分部之间的区别变得模类了，这时又开始实施“换牌工程”这样一来，几个车型和品牌的汽车几乎没有任何差异了。最近几年，通用汽车的管理层才开始大力减少重玲现象。2001年，管理层明显发现其车型无论是风格还是价格都没有了差别，结果奥北划比尔分部被关停了。奥北真比汽车的经销商为此把通用汽车告上了法庭，结果通用汽车付出了高昂的代价。图14-4显示了2008年通用汽车与竞争对手丰田汽车的产品线。由于2008年通用汽车的产品线比1921年的时候复杂得多，因此，这个图表只是展示了轿车和跑车的车型，不包括SUV、面包车、混合动力车以及卡车。虽然2008年奥兹莫比尔已经不存在了，但我以其在2000年的价格作为基点，根据通用汽车的整体价格涨幅，预测了该品牌在2008年时的价位。

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