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首先，“人”员工)是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗，其次，员工也不再是被动的执行者，而是拥有“三权”(现场决策权、用人权和分配权)的创业者和动态合伙人。“单”的含义，首先“单”是抢来的，而不是上级分配的;其次，“单”是引领性的，并动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的，其特征可以概括为两句话:“竞单上岗、按单聚散”“高单聚高人、高人树高单”。AR“人单酬”来闭环，每个人的报酬来自用户评价、用户付薪，而上级评价、企业付薪。在海尔，每个人都是创业者，而不是执行者;海尔从生产产品的企业转变为及化创客的平台;企业裂变成百上和干个自创业、自组织、目驱动的小微组织，目主经营、目负备亏并按单聚散。人单合一，本质上是一种创客机制，虽然在一定程度上解决了互联网、物联网时代零距离、去中心化等问题，但有两点不可忽视:一征经营单位过于小微化，内部需要进行大规模战略协同时能售适应，二是有1”将人与业绩挂钩过于刚性，可能会放大短期利益忽略长远在华为，任正非时刻提醒管理团队

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，把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司的能力拉得平平的，否则什么城于都攻不破。他说，要成为领导者，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭成。华为的总体原则是战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上，汕昌站于下页任下作风六全上人枯是确保整个组织力出一孔，1出一扎。如朱分散企业的资源让大家目己去创新，那华为的9万多研发人员可能会摘出好多新东西来，但这些东西有没有战略意义，能不能文持企业的核心竞争力?会不会带来持续的销售收入?按这个昂华为永远也不可能投入巨大的人力物力去做必片和操作系统。对于育目创新和做小产品的神动，任正非一直不允许，即便项厦内部很大的压力。正因为如此，华为始终能在ICT领域保持绝对的竞争力。但也如不少批判者说的那样，华为内部没有孵化出具有强大互联网基因的事业群。“从未来大数据的测泊来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要坪在需求的前头。除了旋量聚焦外，我们没有列的路可是、看看那些美国成功的公司，大多数是非常珍焦的。难道它们就不能推出个蚂蚁包?那为什么它们

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不去堆呢?当前，不是我们超越这了时代需求，而是我们赶不上上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。”“你们不要去盲目扩张，我不支持你们成就霸业，你们必须支持公司的战略。我们不需要这么多人时，拼命乱进人人，进来又用不上，最后这些人还是辞职离开了公司，我们花大量的钱培养了自己的竞争对手……我不会支持你们拿公司的生命去垫底。但是你们改进公司的主航道，在主航道上提高竞争能力，我支持。”.2华为的黄任中心不是简单地划小，而是在财务集中管理的前提下，确立以项目为核心的经营单元，即经营管理的最小颗粒度是项目，通过两纵、四横、四层的预算核算关联，实现目标互锁，落实经傅华为的“责任中心”、海尔的“人单合一”、稻盛和夫的“阿米巴”，三种模式都是落实企业经营责任的手段，通过各个组织的经营改善，带来企业整体效区的提升。但这三种模式存在不少关异，如表[|任正非，《变划的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》，2015L2]任正非在网络能源产品线汇报会上的讲话，2012年。

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