宋志平谈谈企业迷思(企业迷思二手书)

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本文节选自《企业迷思》电子版：

故事24”两材重组2016年8月26日，原中建材集团和原中材集团宣布重组，成立新的中国建材集团。这是央企新一轮莱并重组的重要案例，也是打造央企竞争新格局的战略布局，有着深刻的历史背景。目2003年国资委成立以来，央企通过兼并退出、新设合并、破产撤销等方式，已由最初的196家减至现在的96家。和澳的十八大以来，新一轮央企开展了新一轮组，南车和北车、中远和中海、五矿和中治、招商局和中外运长航等央企两两重组，均取得了民好效果。这一轮央企重组，发生在全球竞争升级、中国经济新党在、“一融一路”倡议、企业迈癌高端化的大背景之下，可以说，组更多是从国际竞争的角度来考虑。这是强强联合的内在逻辑。原中国建材和原中国中材以前都是国家建材局的所属企业，建材局撤销后进入了

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央企序列。最初，两家企业业务有所区别，原中国建材偶重于建材的生产制造，原中材侦重于建材的工程设备安装，在后来的肥展中，两家企业的业务越来越同质化，相互间第有竞争。2014年我从国药卸任后，根据上级领导的指示，主动推动两材合并。经过两年的马拉松谈判和细致的方案制订，两烤终于走到了一起。两材重组的工作是繁重的，一方面要梳理组织机构，另一方面要新定发展战路和个业规划，还要进行深度的业务整合，在上略太，我们以大格局规划和布局未来发展，制定了“打造具有国际竟争力的世界一入企业”的战咯原景，明确了“行业闽合的额军者、产业天级的创新者、国际产能合作的开拓者”的战略定位，提出并积极实施“创新驱动绿色发展、国际合作”三大战略。重组不是简单地把、葛卜、白某装在麻袋里，

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而是要把这些东西做成一锅好菜。怎人记名出公民上总部机构、二级平台、制度体系的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”。两材重组以来，中国建材规模实力和效益大增，在水泥熟料、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电时片，以及国际水泥工程和玻璃工程等七个领域位居世界第一，控股13家境内外上市公司。2016年组当年利润总额81亿元，实现了开门红;2017年利润总额151亿元;2018年利润总额207亿元，同比增长37%，营业收入3480亿元，同比增长15%，十困建材成为全球最入的建企业。两材重组虽然整合力度非稼大，但非常平稳迅速，整个过程可以说是春雨洞无声，正实现了“无颖对接”“1+122”，成为央企重组的典范。

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