尽职调查前投资意向书(投资尽职调查电子书)

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本文节选自《投资尽职调查》电子版：

人研发出能够满足业务需求的产品，然后在持续、快速欠代中不断完善。三)团队情况1.团队过往经历与项目的匹配程度关注创始人或者研发负责人之前是否从事过类似业务，是否有相关的管理经验，进而评估管理团队成员目前负责业务与其之前经历的匹配程度。毕竞术业有专攻，哪怕很历害的销售来做研发，也可能不能胜任。在企业服务领域，笔者看过的大部分发展比较顺利的项目中，创始人多是在该领域的全球头部企业中从事过相关业务的，因此其拥有对行业成熟的、体系化的理解和前瞻性的思维，知道行业存在哪些机会并且入得从什么角度切入市场。【案例3-7】笔者曾经接触过一家国产数据库公司，创始人有做Oraclelt引代理商的背景，最初为0racle软件提供实施服务，后来自创品牌研发数据库软件。借助于国产化的春风和

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地方政府的大力文持，公司的业务获得较大的发展。但受限于公司创始人的背景，公司对客户的需求理解无法与自身的扩术认知能抱配，走上了含定制化的方向，越做越俩，并且始终无法突破区域性的市场。后来，病急乱投医，高薪从国外公司控来一位售前负责人《俩售前咨询类)来指导公司的研发工作，结果和是外行指导内行，引起公司研发团队人员不满，纷纷离职，后来证明产品研发路线出现了很大的问题。该公司不得已另起炉灶，重新开始。2.团队人员的执行力关注技术团队人员，不光要听其言，更要观其行。即使团队人员的背景再光鲜，但是如果在具体工作的分配和安排上有坚无章法，在研发和团队的管理上之无建树，那其专业性就得打一个问号。大企业出身的创业团队有很多优势，但同样也存在一些问题。投资机构要关注团队人员的执行力

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。比如，实务中我们见过的茶些外企背景的创始团队经利容易犯的一种错误就是不接地气，尤其是销售。国外的东些软件产品技术门槛一般比较高，客户可选择的范围不多，企业相对强势，销售人员符遇好，在面对下游客户并没有太多压力，不会刻意迎合客户，其销售业绩更多依靠的是产品本刁而非销售能力。因此，销售人员在创业后容易误认为上自身的销售能力很强，低估了平台的作用，在创业后依然用外企的销售方法来销售企业的产品，不能傅下续子贴近客户，结末上自然容易伴壁。技术也存在同样的问题。曾经见过一个20人的小公司，CT0L纪带一个10人的研发团队，CT0实际担任研发团队的负责人人，更偏执行层的角色，但是这位CT0并不写代码，甚至连代三放在哪里都不清楚，很明显其没能从大企业的角色中及时转换过来。

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