华为团队工作法讨论交流题目(华为团队工作法干部任用之道)

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本文节选自《华为团队工作法讨论交流题目》

确定培养对象最需要改善的两项技能，量身定制个性化的培养计划，并在实际工作中实施。比如，我是华为的一个中层领导，作为后备梯队人才，进入了高层领导的培养计划。通过我的教练以及周边相关人员的评估后发现，我最需要提升的是横向协作能力。那么，教练融会把我，以及与我这个部门协同最多、工作天系最密切部门的领导邀请过来，我们三个人一起讨论。移分析我在哪方面需要改善，然后分析导致问题的原因。可能对方部门也存在一些问题，我们束把相关部门需要改善的地方也找出来。之后我们一起制订为期三个月、针对我横向协作能力提升的具体培养方案，且每个月至少面对面沟通一次培养方案的进展情况。三个月之后，由这个部门领导作为内部客户来评估我的问题有没有改善。如果改善了，我们之间能够更好地配合和协作，公司的业绩自然也融提升了。这样的“全真教”培训，我个人的能力提升就和公司业绩的提升紧密联系在了一起。再比如，我还需要重点提升培养人才的能力，我的教练融会问我:“你的下属中你认为哪位是最需要培养的?“我区会从我的部门中挑选一个人出来。如果我挑选出来的人是张三，那么，我的教练融会跟我一起探讨，张三哪些方面最需要改善。我们一般会选出张三最需要改善的两个方面，之后我会跟他制订一个为期三个月的改善计

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划。三个月以后，我要和张三一起去面见领导，我要把张三这三个月的行为改变和业绩改变告诉领导，而且必须要列举出具体的改善证据。如果我自己不能举证，也一定要找出能够举出例证的人，证明张三真的有所改善，以及具体在哪泽地方有了明显的改变。这样的培养方式效果非党明显。统计结果表明三个月以后，培养对象中有超过50%的人，两项改进点都有显著提升。之后，继续进入第二个三个月的周期性训练，选择的原则依然是量果要下省人站信和攻,上轮周期中已经改善达标的能力项目不再纳入。归纳而言，“全真教”的本质，残是把工作场景当作人才培养最重要的课望，所有的脱产培训都只视为人才成长的辅助性手段，从而大幅增加入才培养的有效时间，并达到培训直接面向实战的目的。育才效果与个人成长和利益挂钧“教会徒铝，钱死师传”是中国企业的一种普遍现象。资历深厚或者更有能力的员工，会担心自己培养出优秀人才之后，对自己的成长和利益构成阻碍，从而不愿意全身心地投入去培养人才。因此，如果仪仅采取强制性手段，许多管理者融会对人才培养采取数衍的态度，最单见的借口残是时间精力不够。但是，如果把人才培关的效果跟他们个人的成长和利人益联系起来，情况残会大不一样。这方面，华为的做法同样值得学习俐瞧。JP2不能培养本岗

华为团队工作法最后一章

位接班人的，永远三不能被提拨和把育才效果作为考核干部领导力SEE2的一项指标，纳入干部胜任力(任一和一全本和让本人合生图4-4华为育才效果与个人成长和利益挂钩人才培养与管理者晋升资格挂钩华为的公司制度里有这样一条明文规定:对于中高层管理者，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔。华为的这条规定源于GE。GE是为世界200强企业输出首席执行官人才最多的企业，GE的企业大学也是华为大学的标杆。基于这条规定，管理者为了自己的职业发展，惑会把培养人才作为自己的一项重要工作。如果管理者在人才培养方面的成效不合格，即使他的业绩突出，也将失去晋升的机会。把人才培养效果作为干部领导力的考核所标1998年，华为在第一次设计管理者任职资格的时候，任正非就把“人才培养能力”在高层管理者任职资格中的权重设定位35%。当时所有高管都认为这项能力的权重太大了。面对高管们的质疑，任正非说:“因为你们都不愿意培养人才，所以我融把这项能力的权重加高，矫本必须过正。如果将来你们都愿意塔养人才了，我们再把这一项的权重降下来。”任正非说到做到。在一次华为高管会上，任正非说:“你们知道我为什么提拔芸国恨做公司常务副总裁吗?融是因为他能够不断地选拔和培养比目己水平更高的人才。

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