创新者的任务推荐书(创新者的任务思维导图)

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本文节选自《创新者的任务推荐书》

但是这和提供一套审慎的流程是不同的。传统医院虽然很想帮助每位患者，但它的帮助是临时安排的，每个患者何时去看哪位医生的顺序各不相同。例如，如果患者是在两个器官的交会处出现问题，则可能需要人花几个月的时间，经过多次就诊以后，才能同时约到两位专家会诊。根据我的经验，梅奥的医生比传统医院的医生更容易迅速获得他们想要的答案。从用户的观点来看，流程是无形的，但流程的结果并不是无形的。流程可能会大幅影啊用户长期使用某一产品或服务。所以，企业长期的创新焦点应该放在用户想要的产品用户目标上，而非提高效率或生产力上。就像大多数的传统医院那样，没有流程也算是一种流程。情况再怎么混乱，事情还是会做完，但这并不是好现象。质量管之父戴明说得好:“如采你不能描述做事的过程，那么就表示你不知道自己在做什么。”|才丰田汽车的秘密武器多年来，丰田汽车一直慷慨地改开大门，迎接竞争对手。每个月，写

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都会开放两次，让竞争对手的高管和工程师进入制造三，参观丰田制造汽车的方式。参观者不仅可以看到知名的丰田生产系统，而且参观期间还包含问答时间，什么都能问，百无禁忌!对参观者来说，丰田这种开放的作风也许令人恢讶。毕竞，美国对手显然很想学习丰田的秘密，以便模仿或进一步改善。那么，丰上田汽车为什么对竞争对手这么慷慨呢?其实，丰田一点儿也不担心这样做会让它的“秘密武器”曝光。丰田的竞争优势建立在其难以言喻的复杂专利流程中。如今回想起来，长年担任通用汽车主管的龙尼。谢佛接受美国国家公共电台《美国生活》节目采访时提到，他发现丰田的生产车间里其实没有特殊的秘密。“他们从来不会阻止我们在工厂里走动、了解情况，甚至癌一些主要的人员提问。”谢佛说，“我本来一直想不通他们为什么这么大方。后来我有发现，他们知道我们都问错了问题，我们并不了解更安大的全局。”这一点其实并不出人意料，流程

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往往难以一目了然，却非常要。流程融合了正式订定的步骤和预期，以及非正式的惯例或工作方式。麻省理工学院的艾德佳。沙因曾探讨过这个问题，他指出，在难以言喻的组织文化中，流程是关键要票，他强调，“这对我们来次是最重要的部分”。流程是无形的，它属于公司，来自成下上千个小决策。它们是寅略的关键，但无法被轻易复制。皮克斯动画工作室也将创意流程对外开放，长年担任皮克斯总裁的艾德。卡特姆还车书来讨论这家数字电影公司是如何培养集体创意的一一一部电影从概念的出现、思辨、改善到完成，有一套固定的流程。12然而，皮克斯的竞争对手依然难以望其项背。就像丰田汽车一样，南新罕布什尔大学也一直保持开放的态度，让潜在的竞争对手参观，还经常为其他的教育机构提供导览行程。勒布朋校长认为，经驶充裕、名气比较响亮的教育组织都可能是南新罕布什尔大学的竞争对手，但是仅有这些资产并不能获得太大的优势。|

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