可复制的领导力是沟通的基础(可复制的领导力黄景老师)

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本文节选自《可复制的领导力是沟通的基础》

行动，比如，“为改变目前的情况，你能做些什么?””“可供选择的方法有哪些?”等等。这些问题都有同一个特点，即把主动权交到员和下流ET|四，例/为哮_种泽是最有可能只的?，这些选择的优缺点是什么?，你觉得采取行动的可能性,并打分.，调整吧个了其辣二右避加是36图7-50(0ption)选择需要强调的是，图7-5中列举的例子并不能履盖所有问题，大家仍需要根据企业具体实际有针对性地提出问题。比如在我个人的实践中，我就想到一个特别有意思的问题，面问的是员工在回答“我不知道如何去做”的这种场景。这种场景其实并不少见，因此它也值得位

可复制的领导力如何有效指出员工不足攀登

认真思考。我提出的问题是:“假设你知道，那么方法可能是什么?”在基础问题“你能做什么””)的铺垫下，这个问题更进一步地刺激员工，甚至带有一定程度的通迫性。此时员工很有可能提出一些自认为不成熟、不敢说的想法，接下来管理者就可以针对这些想法进一步提问，直到形成一系列可行的计划。此外，“还有吗?”这个问题同样十分关键，而且具有要作用。因为售的思维存在惰性，往往提出几个可供选择的方法后就不再|思考。如果我们号时这问一句，那么就有可能激发员工提进一出更多的建议，这一组问题的权重更倾问于员工一方，以他们的想法和方案为主。心笠放洗意的

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角度来说，其实这妹是激发员工主导项目的成就感。者无须去评判方法的好坏，而且随着管个从网轩从个全员大，我们也帮可能有足够的时间、入妨拓并汉全个人区、一名员工提出的方案。GROW模型推崇的思维方式就是以架构为指引，，以管者为辅助，带领员工走到他想要实现的目标点上。万事俱备，只穴行动W(Will)意味着行动〈如图7-6所示)。这一阶段是方法落地前的最后准备，“下一步是什么?””“何时是你采取下一步行动的最好时机?”“你需要什么支持》”等问题，目的是帮助员工建立一个完整清晰的行动方针，让他们放心大胆地去执行自己的思考结果。

可复制的领导力第四章读后感

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